VAC - Velocidade de Atravessamento Constante

Redesenho do processo

Freqüentemente as empresas desenham seu fluxo de processos e nada ou muito pouco mudou.

Por quê?

Por que preciso novamente, desenhar mapas de processos?

Porque existe a necessidade de se criar uma visão de contexto que forneça às pessoas uma idéia clara das variáveis que influenciam no resultado dos processos e conseqüentemente da organização como um todo.

O redesenho de processos não termina com o mapeamento e com a identificação dos pontos de estrangulamento dos processos, é preciso atualizar esta crença.
O fluxo estampado, que representa o processo, é apenas uma ferramenta que deve fazer parte de uma metodologia abrangente.

Redesenhar processos é muito mais do que mapear fluxos.

A necessidade de uma metodologia torna claro, que se alguém decide fazer um mapa de processos sozinho, com a visão particular, embora bem intencionada, o resultado terá um valor organizacional limitado.

Entretanto, se este mesmo processo for desenhado com várias "mãos" que efetivamente convivem e tem influência no processo ele será certamente, mais preciso e seu redesenho será fruto de um questionamento abrangente, tendo como premissa os resultados para a organização e não como na maioria das vezes acontece, fruto de visões particulares.

Não se pode negar que analisando um mapa ou fluxo de processo podemos perceber uma série de falhas.

Os mapas de processo, quando construídos de forma metodologicamente consistente, refletem o funcionamento de um processo ou de uma organização nos seus diversos níveis. Caso contrário, eles são uma tentativa de se dar a um trabalho mal feito ou incompleto uma aparência de respeitabilidade.

Esta tem sido a diferença entre desenhar ou redesenhar fluxos e incorporar uma metodologia para análise e gestão de processos. Portanto, fluxos, mapas e softwares são apenas algumas das ferramentas que por hipótese alguma, substituem à necessidade de se reunir as pessoas certas em torno de uma metodologia.

Exemplificando:

Imagine que você desenhou o mapa de um processo, você constatou problemas, você elaborou uma nova versão, e como este processo ultrapassa sua área de atuação, você também se esmerou em conseguir os argumentos para que seus pares de outros departamentos concordem com a mudança sugerida.

Qual é a probabilidade de alguma coisa mudar na organização?

Compare este mesmo esforço sendo feito de outra maneira.

Imagine um grupo de pessoas afins, que trabalham naquele processo, que foi definido como prioritário para a organização que conhecem não apenas como o processo funciona, mas também e, sobretudo, como o processo interfere na organização e consiga captar deste grupo considerado ideal, o que está acontecendo de errado e o que precisa ser feito para alcançar as metas, quais os passos necessários para transição e como deve ser feita a gestão deste processo.

Então estamos falando realmente de metodologia.

Em um esforço com esta abordagem expandida, fica claro não apenas as rupturas ou problemas visíveis, mas, sobretudo aqueles que ninguém menciona, até por não considerá-lo individualmente como tal. Problemas que raramente aparecem nos fluxos dos processos e das organizações.

"Olhar somente os passos de um processo, ou seja, a parte visível, num mapa de processo não basta para redesenhá-lo".

È necessário criarmos uma metodologia para "descascar a organização como uma cebola" e utilizar, por exemplo, os mapas como ferramentas de análise e não como fim. A minha orientação nestes casos é clara e objetiva, não mergulhem no nível do cargo e em detalhes sem antes entender o que está acontecendo em níveis mais altos. Isto é metodologia.

Eis as "causas comuns de fracasso" na análise de redesenho do processo.

1. Não conectar o projeto com a estratégia da organização - Um risco constante é decidir implantar algo significativo para a organização começando por um piloto sem importância. Quase sempre não se chega ao final e o que era importante e prioritário acaba comprometido.

2. Não envolver as pessoas certas no projeto - parece simples, mas as organizações teimam em montar equipes de projetos com as pessoas disponíveis e não com aquelas realmente necessárias para alcançar os resultados esperados.

3. Não firmar compromisso sobre os resultados esperados-grupos é montado, pessoas alocadas, mas como não há metas ou resultados definidos, elas partem para aqueles intermináveis levantamentos e diagnósticos. E o projeto nunca passa desta fase. São análises intermináveis, sem conclusões que nada modificam na organização.

4. Não levar em conta os aspectos humanos - muitas soluções tecnicamente perfeitas não se transformam em resultados concretos ou não resolvem os problemas que deveriam desaparecer com a implantação de sistemas de gestão. Isto acontece quando o fator humano é negligenciado. O trabalho, embora tecnicamente correto, não envolve as pessoas adequadas nas fases anteriores e a implantação é iniciada sem o comprometimento de quem efetivamente faz parte da mudança.

5. Crença de que precisamos reinventar a empresa - esta síndrome é comum quando se monta uma equipe de trabalho que, por inexperiência ou resquícios de conceitos ultrapassados, quer destruir a que existe e refazer tudo de novo. por mais que a organização esteja passando por uma crise e necessite mudar, existem coisas que ainda funcionam adequadamente e, portanto, devem ser mantidas e potencializadas. Todo projeto deve ter a humildade de não menosprezar as pessoas que dela fazem parte e se concentrar no que precisa ser alterado,sob pena de perder o foco, cair em descrédito ou provocar reações desnecessárias,ao invés de conquistar aliados.

6. Descuidar da implementação - este é um erro fatal e muito ingrato que se torna causa de fracasso quando perdemos o rigor metodológico na implantação. È a síndrome de "morrer na praia". Outro fator, também comum. ocorre quando terminada a festa de apresentação do projeto as luzes organizacionais se voltam para o outro lado.

7. Falha na medição permanente do desempenho- O projeto produziu as mudanças e os resultados esperados, mas, como o contexto no qual está inserida a organização é dinâmico, novas variáveis certamente se tornarão importantes. Neste momento,a medição e o monitoramento do ambiente interno e externo precisam ser constantes para garantir a manutenção e aprimoramento continuo dos resultados.

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Cláudio Latreille
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